Autor: Benedito Borghi, Fundador da Lopes & Borghi Consultores

Por décadas, a cartilha da gestão da cadeia de suprimentos foi relativamente simples: buscar eficiência e o menor custo possível. As decisões eram, em sua maioria, operacionais. Hoje, essa cartilha está obsoleta. Guerras comerciais, tarifas inesperadas e instabilidade geopolítica transformaram a gestão da cadeia de suprimentos de uma função de bastidor para uma das principais pautas na sala do Conselho.

O que observo em minhas conversas com os líderes mais perspicazes do mercado é uma mudança fundamental de mentalidade. A pergunta não é mais “Como podemos reduzir custos?”, mas sim “Quão resiliente é a nossa operação?”. A gestão de risco geopolítico tornou-se a nova fronteira da liderança executiva, e aqueles que a dominam não estão apenas se protegendo; estão criando uma vantagem competitiva duradoura.

Essa nova liderança entende que a resiliência é construída com base em duas estratégias principais: disciplina na diversificação e flexibilidade na produção.

Vejamos o caso da Home Depot. A empresa está executando um plano notavelmente disciplinado: em 12 meses, a meta é que nenhum país fora dos EUA represente mais de 10% de suas compras. Esta não é uma reação impulsiva a uma crise específica. É uma política deliberada e proativa para mitigar o risco de dependência de uma única região. O líder por trás de uma estratégia como essa possui uma visão de longo prazo e a disciplina para executar mudanças complexas que protegem o negócio contra a volatilidade futura.

De forma complementar, a Samsung nos oferece uma aula sobre flexibilidade. Diante da incerteza das políticas tarifárias, a empresa planeja alavancar sua vasta pegada de fabricação global para realocar os volumes de produção conforme a necessidade. Enquanto concorrentes com produção concentrada podem se ver encurralados por uma nova tarifa, a Samsung ativa sua rede global como um “hedge natural” contra choques geopolíticos e cambiais. Este tipo de agilidade só é possível sob uma liderança que pensa e opera em escala global, construindo redundância e flexibilidade no DNA da organização.

Esses dados expõem a obsolescência da gestão de crise como diferencial competitivo. O foco migra da tática de sobrevivência para a engenharia de continuidade. Trata-se de um executivo que:

• Pensa em sistemas, não em silos: Entende que a cadeia de suprimentos é um ecossistema vivo, interconectado com a geopolítica, finanças e a estratégia de mercado.
• Investe na opcionalidade: Constrói uma operação com múltiplas opções de fornecimento e produção, entendendo que essa flexibilidade vale mais do que o último centavo de economia em custos.
• Lidera com previdência: Age antes que a crise se instale, tomando decisões que podem parecer mais caras no curto prazo, mas que garantem a estabilidade e a continuidade do negócio no longo prazo.

É este o perfil de líder que as organizações mais perenes nos pedem para encontrar. Em um mundo de incertezas, a capacidade de construir uma operação resiliente tornou-se uma das qualidades mais raras e valiosas na liderança executiva. A competência em Gestão de Risco é a prova prática da profunda transformação que a liderança atravessa. Para uma visão 360º deste novo cenário e dos desafios no mercado brasileiro de TI, baixe nosso White Paper definitivo: Liderança e Talentos de Alta Performance no Setor de TI Brasileiro para 2026